Кога
е подходящо една компания да мисли за организиране на HR функцията си като HR Business Partners:
- HR BP моделът има смисъл, когато организацията е достатъчно комплексна, базовите HR операции са стабилни, а бизнесът има нужда HR да участва в стратегически решения за хора, структура, капацитет и промяна
- Компанията има няколко различни бизнес звена или функции и нуждите на екипите, свързани с наемане, задържане, управление на представянето и лидерство, започват да се различават
- Мениджърите вече имат нужда от стратегически HR партньор
- Компанията е достигнала мащаб, при който централният HR екип се превръща в ограничение за скоростта и качеството на подкрепата към бизнеса
- HR екипът има достатъчно зрели процеси и данни. Ако тези процеси са хаотични, HR BP ролята често остава блокирана в оперативна работа и не успява да изпълни стратегическата си функция.
Ако разпознавате един или повече от тези сигнали, си струва да поговорим.
Какво представлява HR BP моделът
HR BP моделът организира HR функцията така, че част от екипа да работи директно с бизнес лидерите по стратегически теми: организационен дизайн, планиране на работната сила, капацитет на лидерите, представяне, ангажираност, задържане и промени в структурата. Идеята не е HR BP да бъде „обслужваща роля“, а да превежда бизнес стратегията в решения за хора, структура, лидерство и организационен капацитет.
Как ви помагаме да изградите работещ HR BP модел
Можем да ви съдействаме в изграждането на HR Business Partner модел и въвеждането му в компанията:
- дефинираме ролята и модела на работа на HR Business Partners
- създаваме процесите на работа
- планираме комуникацията на новата функция
- осигуряваме менторство в прехода към новия модел
Проекти
Примерен текст, използван за демонстрационни цели. Примерен текст, използван за демонстрационни цели.
Свързани статии
Примерен текст, използван за демонстрационни цели. Примерен текст, използван за демонстрационни цели.
FAQ
HR генералист обикновено покрива широк спектър от HR дейности — администрация, политики, връзка със служителите, въвеждане, процеси по управление на представянето, понякога наемане. BP ролята е по-фокусирана върху партньорство с лидерите, организационни решения и въвеждане и адаптиране на груповите политики спрямо спецификата на бизнеса, за който отговаря. На практика разликата зависи от зрелостта на компанията — в по-малки организации HR BP често все още изпълнява и задачи на генералист.
Няма универсално число. Зависи от сложността на бизнеса, зрелостта на мениджърите, степента на автоматизация, локацията и колко оперативна работа остава при HR BP.
| Контекст | Възможен ориентир |
|---|---|
| Висока сложност, много промени, незрели мениджъри | 1 HRBP : 100–150 служители |
| Средна сложност | 1 HRBP : 150–250 служители |
| Зряла организация, силни споделени функции | 1 HRBP : 250–500+ служители |
По-добре е съотношението да се изчислява не само по брой служители, а и по брой мениджъри, локации, текучество, промени.
Минимално трябва да има стабилни процеси за:
- кадрова администрация;
- заплати;
- привличане на нови служители;
- въвеждане на нови служители;
- управление на представянето;
- ясни роли.
Без тези основи HR BP ще прекарва твърде много време в компенсиране на процесни слабости.
Най-честите грешки са:
- преименуване на HR генералист в HR BP без реална промяна в ролята;
- липса на оперативен HR капацитет;
- твърде много административна работа;
- липса на бизнес разбиране и консултантски умения в HR екипа;
- HR BP не получава място в управленските форуми;
- моделът е копиран от голяма корпорация без адаптация;
- няма инструменти за анализ на данните за служителите;
- липсва подкрепа от лидерския екип.
Комуникацията трябва да обясни не само „кой каква роля има“, а и как се променя начинът на работа. Добре е да се уточни:
- за какво служителите се обръщат към HR оперативни специалисти и за какво към HR BP;
- за какво мениджърите работят с HR BP;
- как се ескалират казуси;
- какво остава отговорност на мениджърите.
Сигнали, че HRBP моделът не работи:
- HR BP прекарва повечето време в администрация;
- мениджърите не включват HR BP в ранни бизнес решения;
- HR BP се занимава основно с индивидуални казуси;
- няма данни и планиране;
- служителите не знаят към кого да се обръщат;
- HR BP няма достатъчно авторитет да поставя под въпрос допусканията на лидерите и да влияе върху управленските решения;
- бизнес лидерите не виждат добавена стойност.
