Кога
една компания има нужда от стратегическо планиране:
- Компанията преминава от start-up към scale-up и желае да изгради професионално управление и структурирани процеси
- Обемите и продажбите растат, но вътрешният капацитет на организацията да ги поеме е недостатъчен и са налице болки на растежа
- Броят на хората преминава 150 и е важно да се изградят ясни процеси и роли
- Компанията се развива, но няма фокус: „всичко е важно“ и екипът се разпилява
- Пазарът се променя и трябва да се пренастрои посоката, позиционирането или портфолиото
- Компанията расте, но маржовете и печалбата не следват възходящата тенденция
- Търси се единодушие между членовете на лидерския екип и ясна посока за бъдещето развитие на бизнеса
Ако разпознавате един или повече от тези сигнали, си струва да поговорим.
Какво представлява процесът на стратегическо планиране?
Процесът на стратегическо планиране по мотодологията на Management Systems за изграждане на устойчиво успешни организации преминава през следните етапи:
(стъпковия дизайн от обученията)
Стъпка 1
Анализ на външната среда
Пазари, индустрия, геополитическа обстановка, конкуренти, тенденции, технологии в сектора
Стъпка 2
Анализ на вътрешната ефективност
Проучване „Болки на растежа“
Проучване „Организационна ефективност“
Стъпка 3
Създаване на бизнес основи
Бизнес основите са алтернатива на класическите мисия и визия, но създадени така че да отговарят на ясни критерии и да носят по-голяма стратегическа стойност
Стъпка 4
Стратегическо планиране
Създаване на план за развитие на организацията с конкретни цели, приоритети, инициативи и отговорни хора
Повечето методологии акцентират само върху анализ на пазара и пазарната стратегия, докато нашият подход включва и вътрешната ефективност – каква организация трябва да създадем, за да можем да изпълним пазарната си стратегия. Това е критично условие, което е необходимо за изпълнение на стратегията, иначе тя си остава само едно добро пожелание.
Какво получавате
- Консенсус сред лидерския екип за стратегическото развитие на бизнеса.
- Качествена информация за външната среда и вътрешната среда.
- Обективна оценка на възможностите и ограниченията на компанията.
- Ясни “Бизнес основи” – достигане до уникална дефиниция за бизнеса и неговите стратегически предимства, така че да се създаде пазарна ниша, която компанията да доминира.
- План за развитие на организацията с конкретни цели, приоритети, инициативи и отговорни хора.
- Подкрепа за фокусирано и ефективно изпълнение на избраната стратегия.
Проекти
Примерен текст, използван за демонстрационни цели. Примерен текст, използван за демонстрационни цели.
FAQ
Рискът стратегията да остане на хартия, без реално да бъде приета от организацията, следва да се адресира още в самия процес на стратегическо планиране.
Първо, работим за създаване на ясно споделено разбиране в лидерския екип — каква е посоката, защо е необходима промяна, кои са ключовите приоритети и какви компромиси ще трябва да бъдат направени. Без съгласуваност на върха, комуникацията към организацията обикновено остава непоследователна.
Второ, превеждаме стратегията на разбираем за всяко ниво език: не само формулираме стратегически цели, а изясняваме как те се отразяват върху екипите, ролите, процесите, очакваните поведения и ежедневните решения.
Трето, подпомагаме комуникацията на стратегията чрез ясна история: защо компанията прави тази стъпка, какво се променя, какво остава непроменено и какъв е приносът на всеки ключов екип. Особено при компании, преминаващи от start-up към scale-up, е важно хората да разберат, че въвеждането на повече структура не означава загуба на предприемаческия дух, а създаване на капацитет за следващия етап на растеж.
Накрая, стратегията се обвързва с конкретни цели, инициативи, отговорности и ритъм на проследяване. Приемането ѝ не се случва само чрез еднократна презентация, а чрез последователно управление, комуникация и демонстриране на ангажимент от страна на лидерите.
Несъгласието между основателите или директорите е нормална и често ценна част от стратегическия процес — обикновено сочи важни въпроси, които досега не са били ясно формулирани или решени.
Нашата роля е да фасилитираме процес, в който различните гледни точки могат да бъдат извадени на повърхността, структурирани и обсъдени конструктивно. Не третираме несъгласието като проблем, който трябва да бъде „загладен“, а като източник на информация за реалните стратегически напрежения в бизнеса.
Работим с факти, диагностика и ясни критерии за вземане на решения. Данните от анализа на външната среда, вътрешната ефективност, болките на растежа и организационната ефективност помагат разговорът да се измести от лични предпочитания към обективна оценка на възможностите, ограниченията и рисковете пред компанията.
Когато има различия в мненията, помагаме на лидерския екип да изясни кои са основните допускания зад всяка позиция: какво вярваме за пазара, клиентите, конкурентите, капацитета на организацията и бъдещия модел на растеж. Често именно тези допускания трябва да бъдат проверени, преди да се вземе решение.
Целта не е всички да мислят еднакво, а да се постигне достатъчно ясен и осъзнат консенсус около избраната посока. След като решението бъде взето, е критично лидерският екип да комуникира стратегията последователно и единно към организацията.
Стратегията не е статичен документ, който се прави веднъж на няколко години и се забравя, а жива управленска система, която се преглежда и адаптира спрямо пазара, организацията и резултатите.
Обичайно стратегическата посока се дефинира за хоризонт от 3 до 5 години, но нейното изпълнение следва да се управлява през по-кратък и регулярeн ритъм.
Практическият стратегически ритъм може да изглежда така:
- годишен стратегически преглед, в който се оценява дали основната посока остава валидна и какви корекции са необходими;
- тримесечни срещи за преглед на стратегическите приоритети, напредъка по ключовите инициативи и възникналите пречки;
- месечно проследяване на най-важните показатели, проекти и решения, които влияят върху изпълнението;
- регулярна комуникация към организацията за напредъка, фокуса и следващите стъпки.
Важно е да се прави разлика между ревизия на стратегията и управление на изпълнението. Стратегията не бива да се променя при всяко краткосрочно отклонение, но трябва да има механизъм, чрез който лидерският екип редовно проверява дали допусканията, върху които е изградена, все още са валидни.
При динамични пазари или бързо растящи компании този ритъм е особено важен. Той помага на организацията да запази фокус, да реагира навреме на промени и да не се връща към състоянието, в което „всичко е важно“ и екипите се разпиляват.
